中國企業常常面臨多種品牌運營下的生存困境，記得上個月和浙江一家企業洽談相關合作時，發現對方擁有化妝品、保健品、藥品、醫療器械五大類幾十個品種，這種表面上看起來多子多福似的熱鬧，如果沒有專業人士給予認真梳理，確準定位等等幫助指導，其結局是不可想像的。
事實上，在藍哥智洋國際行銷顧問機構和許多企業的接觸中，發現老闆們都有產品多多益善，東方不亮西方亮的心理情結，殊不知，這種幼稚心態和簡單思維不僅無助於讓重點產品盡快脫穎而出，相反，過多的時間、精力和資源被平均分攤，根本也就抓不住重點，反而拖累了整個企業的運行質量，到頭來都是一堆無用的庫存。
當今時代，越來越多的企業追求產品多樣化，力圖以此實現協同效應。但斯坦福大學MichaelHannan教授研究發現，與銷售多種產品的製造商比，只銷售一種或兩種產品的製造商獲得更好的業績。
研究人員針對好萊塢電影和eBay拍賣網站進行了研究。Hannan調查了近三年來觀眾對電影的評價情況後發現，觀眾對只有一兩種風格電影的評價，要高於對那些同時具有多種風格的電影的評價。換句話說，當一部西部片同時嵌入了喜劇、科幻故事，過於多元的風格會讓大多數人接受不了。相應地，電影的風格種類越少，票房就越高。
印象中，就中國企業而言，要想玩轉多品牌戰略，似乎哈缺乏真正成功的典型，相反，國外大企業就不一樣了。比如，下面兩個事例就能說明些問題：
歐萊雅集團擁有令全球女性趨之若鶩的系列品牌：歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、蘭蔻、碧歐泉、植村秀、卡詩、薇姿……如此眾多的品牌，要處理好他們之間的關係並不容易。
歐萊雅根據品牌身份、品位、生活型態構建品牌金字塔，通過分類渠道嚴格區隔不同等級品牌，強化其品牌資產。歐萊雅（中國）的品牌分屬在高檔化妝品部、大眾化妝品部、專業產品部、活性健康化妝品部四大部門。高檔化妝品部擁有蘭蔻、郝蓮娜、羽西等品牌。這些品牌只在嚴格篩選的香水店、高檔百貨商店、免稅商店等銷售。大眾化妝品部擁有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護士等品牌。它們的銷售渠道有專櫃、超市等。
例如，巴黎歐萊雅通過專櫃和專業美容顧問展示品牌的專家形象，網點遍佈中國的118個城市，在百貨商店開設了503個專櫃，在家樂福、沃爾瑪的部分店也有專櫃。本土品牌小護士目前在中國有28萬個銷售網點，遍佈國內二、三級縣市，對歐萊雅拓展二、三級城市形成補充。專業產品部以卡詩、歐萊雅染髮美發產品為主。這兩個品牌的銷售渠道僅限於髮廊，通過美發師的特殊技巧和個性化服務，提升消費者對品牌的認同感和滿意感。
活性健康化妝品部擁有薇姿、理膚泉兩個品牌，屬於提高皮膚活力對皮膚有治療作用的化妝品。對此，歐萊雅在中國獨闢蹊徑，通過指定藥房及其他專門渠道銷售，這種創新模式常為人津津樂道。
歐萊雅多元化渠道強化了各品牌的差異化形象和定位，明晰的多品牌構架對品牌資產做出了積極貢獻。
菲力浦·莫裡斯應該是當今世界一流品牌運營商，它擁有萬寶路香煙、米勒啤酒兩大家族品牌，在美國香煙和啤酒市場各自市場份額為第一和第二。
但是，菲力浦·莫裡斯的公司名沒有明顯出現在產品品牌中。這種彰顯產品品牌名、隱藏公司品牌名的戰略可稱為「隱身模式」。在隱身模式下，萬寶路和米勒在其品牌名下發展出系列子品牌，構築起強大品牌資產。Interbrand2006年對萬寶路品牌的估價為213億美元，居全球煙草業第1位。米勒啤酒擁有龐大家族品牌系，旗下不同種類的啤酒均使用帶有Miller名的副品牌戰略，如：MillerHighLife、MillerLite、MillerGenuineDraft。菲力浦·莫裡斯還通過隱身戰略，引入折扣品牌來和日益「猖獗」的商店品牌、私有品牌競爭，以保護自己的高價位品牌。
例如，公司引入Basic折扣香煙品牌來保護萬寶路的溢價定位。Basic的定位是「抽起來很好，花費卻更少」。在引入非究竟替代品，菲力浦·莫裡斯使用了另一個品牌Sharp，沒有讓Miller與Sharp產生任何聯繫。這樣一來，Basic和Sharp都沒有稀釋其旗艦品牌萬寶路、米勒的聲譽。
多品牌戰略對許多老闆來說，很具誘惑性，但說實在的，光有衝動是不夠的，如果沒有強大的品牌和創新的手法做支撐，沒有足夠的資源解決各個領域的問題，往往會遭遇滑鐵盧，這樣的例子在市場上已經是層出不窮了。
來源：中國商報