2009年元旦過後，中國零售市場還是傳了一些令人欣慰的消息：上海第一八佰伴18小時內銷售過2. 58億元；杭州的杭州大廈、解百、百大、銀泰武林店四家店元旦三天銷售2億元。當然，為這巨大銷售數字做背書的是「買500送330」這樣的促銷手段。英國最大的零售公司瑪莎百貨（Marks & Spencer）在經歷了「三折」這樣的促銷措施後，聖誕新年的銷售業績創了十年新低，服飾類產品最高降低9.6％。於是，在元月的6號，瑪莎百貨宣佈閉店27家，裁員1230人。
國內國外的兩大對比，堪稱唏噓。也許，悲劇正埋於此間。當用盡接近瘋狂的促銷手段之後，人們的消費慾望和期望抄底之時，支撐和保持服裝零售業績的魔方又在哪兒呢？
同時，筆者也獲悉了一則消息，在風投市場保守的當下，紅高粱快餐獲得了3000萬元的風投資金進入。這則消息的潛台詞是，面向大眾市場的渠道短平快項目，依舊具有獲得資本市場青睞的能力。
結合以上幾則案例，筆者對2009年服裝品牌市場運作，提出了以下看法：
拓展OR穩定，這是一個問題
瑪莎百貨（Marks & Spencer）的閉店，拋開其自身運營模式不說，單店的現金流量和回籠的確成為了必須思考和面對的問題。這同樣適合中國所有未來要開店或者閉店的服裝品牌。在成本快速增長，尤其房租成本壓力巨大，且零售市場消費日趨保守和競爭激烈的前提下，通過核算現金流量，成為了品牌開店或閉店，必須要認真核算的一件事。這裡需要明確兩個關於現金流的問題：（一）未來一年度中，如果開一家新店，所要支付的現金流量需要多少，這裡包括房租（或者保底+扣點），鋪貨成本，裝修成本，店舖運營與推廣成本等；在市場可能持續惡化的未來中，多少時間可以分攤完畢？（二）開新店所支出的所有現金流，在多少時間能回籠？這取決於銷售業績的預期。回籠週期背後的ROI（資產回報率）能否大於所投入現金本身的金融價值？這些問題都需要做預期和戰略決定。
當然，對於閉店也是一樣的道理。銷售收入預期的現金流，能否大過或者抵平成本所需。
瞭解供應鏈變動所帶來的影響
瑪莎百貨（Marks & Spencer）的閉店，可以預見的直接影響是在中國訂單額的降低，或許在江蘇南通的某個工廠，或者在廣東的某個產業集群。那對於這些中國供應商而言，最可能地變動是，想方設法使產能保持平衡，於是，這可以解釋2008年下半年江蘇若干個原加工工廠，要做國內市場（品牌）的消息了。這對於中國原有的服裝品牌商或者渠道商，這是一則不錯的消息。畢竟創立一個品牌，是需要導入時間和投入的，而為國際品牌代工的經驗，為原有的服裝品牌提供了優質的供應鏈上游資源。當然，筆者對於外銷工廠做國內市場的模式，並不樂觀，一方面是支撐做國內市場模式所需要的資源準備，另一方面，老闆對於兩個市場背後貼不同盈利模式的認識和期望。一般做慣了相對「短平快」的外貿訂單服裝老闆，短時間內，很難建立一種做國內零售品牌的正確心態。
另外，國內服裝品牌或零售企業，在珠三角、長三角一大批服裝工廠關閉的背景下，需要密切關注供應商存量和質量的變動情況。也許，在服裝品牌的常規預算中，由於生產供應商或者面料商變動所產生的成本，遠遠地被低估，或者根本沒有預算。到時候，失去的不僅僅是一個季度或者整年度的銷售業績，很可能是損失已經花大代價（開店、推廣、管理成本）建立起來的市場份額。當然，服裝品牌在2009年有更足的底氣要快速拓展的話，評估供應市場的能力和質量，成為了必須要做的一件事情。否則，試問，如何支持快速開店之後的產品供應和快速調整呢？
關注和快速反饋消費端
當人們對錢包採取一種額外保護措施的時候，商家唯一能做的事情是，竭盡萬般讓人們更心甘情願地付出。這時候，營銷學上的「推、拉」策略，需要更深入進行。首先，店舖需要持續進行針對單品管理的「適銷性分析」，瞭解每個顧客對於每件衣服的態度，為什麼不進店，為什麼有足夠試穿之後，成交率卻低陷。其次，對每一筆已經成交的顧客，要深入維護，攻心為上。店舖日常所運作的CRM和VIP的策略，絕非簡單的打折和優惠，而是深入到「好不容易得來的顧客，能夠經常性地跟品牌保持聯絡或互動」，什麼東西是能長久保持聯繫的呢？
只有和顧客本身有某種深度關聯的人，或事情。時尚品牌的CRM和VIP策略，中國品牌不妨學習下LVMH旗下的絲芙蘭。第三，品牌戰略上，需要將「關注和快速反饋消費端」作為關鍵性的經營指標（KPI）。這意味著需要將「適銷性分析」、「深度CRM」這兩步需要明顯投入，可能產出微小的策略，作為戰略高度來執行，並且要求快速。這也是應對消費疲軟趨勢下的一種必要策略。背後的邏輯是：當消費者將可支配性收入，謹慎看管的時候，拉住、拉好每一筆客單的策略，遠比不斷拉新的客單有效用。